मैंयह पता चला है कि, कुछ साल पहले जॉन लुईस पार्टनरशिप की कोविड के बाद की समस्याओं का समाधान बाहरी पूंजी की तलाश या किराए पर खरीदने के लिए 10,000 फ्लैट बनाने में नहीं था। बल्कि, समाधान पुराने ढंग का था लागत में कटौती करना और बुनियादी दुकानदारी पर ध्यान केंद्रित करना।
जैसा कि होता है, बाहरी निवेशकों की तलाश करने का बेतुका विचार उस समय लगभग समाप्त हो गया था जब इसे प्रसारित किया गया था, 100%-कर्मचारी स्वामित्व वाले मॉडल के खतरे के बारे में ग्राहकों और कर्मचारियों के बीच हंगामा था। लेकिन घर-निर्माण का साहसिक कार्य तब तक जारी रहा जब तक कि कुछ हफ़्ते पहले नई कुर्सी, जेसन टैरी ने इसे छोड़ नहीं दिया। उन्होंने वास्तव में, एक बिंदु को स्वीकार किया जो शुरू में ही स्पष्ट होना चाहिए था: यदि भवन निर्माण की धारणाएं वर्षों तक लगभग शून्य पर रहने वाली ब्याज दरों पर निर्भर करती हैं, तो परियोजना घटनाओं के संपर्क में नहीं रह पाएगी।
टर्नअराउंड योजना के सरल हिस्से काम करते दिख रहे हैं। पिछले वर्ष £134 मिलियन का मुनाफ़ा, 6% अधिक, किसी की जीत का विचार नहीं है क्योंकि वे पुराने दिनों में जो हासिल हुआ था उससे मीलों दूर हैं, लेकिन वे भागीदारों के लिए 2% बोनस के लिए पर्याप्त थे। यह सांकेतिक अंत में हो सकता है, लेकिन यह तीन साल तक कोई अतिरिक्त राशन न मिलने के बाद कुछ हद तक आत्मविश्वास का संकेत है।
समग्र रूप से व्यवसाय के लिए महत्वपूर्ण आंकड़ा £595 मिलियन का परिचालन नकदी प्रवाह था, जो 63% अधिक था। यह बैलेंस शीट के स्वास्थ्य के बारे में किसी भी चिंता को दूर कर देगा और समूह को डिपार्टमेंट स्टोर और वेट्रोज़ दोनों में निवेश के अच्छे रास्ते पर रखने के लिए पर्याप्त वित्तीय स्वतंत्रता प्रदान करेगा।
यह इसलिए संभव हुआ है क्योंकि, सबसे पहले, पूर्व बॉस डेम शेरोन व्हाइट के तहत डिपार्टमेंट स्टोर पोर्टफोलियो को एक आवश्यक छंटनी (प्रभावित स्थानीय दुकानदारों के विरोध के बावजूद) दी गई थी, जिससे संपत्ति घटकर केवल 34 जॉन लुईस रह गई। और दूसरा कारक परिचालन क्षेत्र को “सरल बनाए रखने” में दृढ़ता से शामिल है: बुनियादी चीजें जैसे काम के घंटों में बदलाव यह सुनिश्चित करने के लिए कि व्यस्त समय में स्टोर में अधिक भागीदार हों, और आईटी सिस्टम में ओवरहालिंग।
वर्तमान उत्पादकता प्रयासों में सुपरमार्केट में इलेक्ट्रॉनिक शेल्फ लेबल और आपूर्ति श्रृंखला में दक्षता का पता लगाना शामिल है, उदाहरण के लिए, इंग्लैंड के दक्षिण-पश्चिम में वेट्रोज़ की सेवा के लिए ब्रिस्टल में एक नई वितरण सुविधा। इसमें से कुछ भी मौलिक या अग्रणी नहीं है, लेकिन यह है कि कैसे £13.4 बिलियन के कुल कारोबार वाला एक व्यवसाय हाई स्ट्रीट पर कम प्रतिस्पर्धियों और अधिक ऑनलाइन प्रतिस्पर्धियों के युग में फिर से बढ़त हासिल कर लेता है।
गैर-खुदरा गतिविधियों से 40% मुनाफा कमाने का व्हाइट का लक्ष्य उनके जाने से पहले ही छोड़ दिया गया था और बिल्ड-टू-रेंट व्याकुलता की समाप्ति ने जॉन लुईस मनी वित्तीय सेवा व्यवसाय के भविष्य पर सवाल खड़े कर दिए हैं।
वास्तव में, यह निश्चित रूप से सुरक्षित है: “हमारी खुदरा रणनीति के मुख्य प्रवर्तक” के रूप में टैरी का वर्णन बताता है कि यह क्रेडिट कार्ड ऑपरेशन और लॉयल्टी टूल के बीच कहीं स्थित है। इसके अलावा, ऑल-कॉन्क्वेरिंग नेक्स्ट सहित कई खुदरा विक्रेता क्रेडिट कार्ड गेम में हैं। साझेदारी के मामले में, यह एक बीमा प्रस्ताव जोड़ रहा है। अगला तार्किक कदम पूरे जॉन लुईस साम्राज्य के लिए एक उचित वफादारी कार्ड है। वेट्रोज़ पर मुफ़्त कॉफ़ी इसमें कटौती नहीं करती।
एक “सतर्क” व्यापारिक दृष्टिकोण (अपरिहार्य, यह देखते हुए कि मुद्रास्फीति का क्या हो सकता है) का अर्थ है कि इच्छित “बहु-वर्षीय परिवर्तन” में वास्तव में कई वर्षों का परिचालन कार्य बाकी है। लेकिन साझेदारी अंततः वहां पहुंचनी चाहिए।
